Construyendo su estrategia con el modelo VIP

Mucha gente hace un mal uso de la palabra estrategia. La estrategia también se menciona a menudo durante las reuniones, pero a menudo es mal entendida por los equipos porque no es muy explícita. A veces se utiliza como justificación para aceptar o rechazar y, por lo tanto, está lejos del papel que debería desempeñar. El modelo VIP le permite desarrollar una estrategia que le llevará hacia el crecimiento y evitará muchas trampas.

¿Puedes resumir tu estrategia en unas pocas frases? ¿Cuáles son sus prioridades para la asignación de recursos (financieros, humanos, materiales)? Sin una estrategia claramente definida, se arriesga a dirigir su empresa a la vista, según las oportunidades, a riesgo de su rentabilidad. Como dice el refrán popular, “Para hacer una figura, siempre tienes que decir que sí, pero para obtener un beneficio, a veces tienes que decir que no”. “Pero para saber cuándo decir que no, necesitas tener una pauta: una estrategia.

Construir una estrategia significa hacer compromisos entre lo que debes renunciar y lo que nunca debes comprometer. Este equilibrio entre lo incidental y lo estratégico requiere un tiempo de reflexión que un empresario, por naturaleza, no siempre tiene.

¿Cómo puede llevarse a cabo este complejo proceso en la práctica? Para simplificar las cosas, hay que tener en cuenta que la construcción de una estrategia corporativa se basa en tres dimensiones fundamentales.

1. ¿cómo generar una brecha positiva y lucrativa entre el costo y el valor?

Su estrategia debe tener como objetivo generar un beneficio sostenible, que le permita financiar el crecimiento, lanzar nuevas ofertas y remunerar a sus grupos de interés (empleados, accionistas, banqueros, etc.). Sin embargo, generar un beneficio sostenible requiere que sus clientes valoren su oferta más allá de lo que le cuesta. La estrategia consiste entonces, para un costo C, en crear en la mente de sus clientes un valor V = C+P, donde P será su beneficio. Esta ecuación resume el modelo de negocio de su empresa: ¿cómo generar una brecha positiva y lucrativa entre el costo y el valor? Es creando un valor que supera sus costos (gracias a la originalidad y la calidad de su oferta, su imagen y su red de socios) que Apple genera márgenes dignos de lujo.

2. ¿Cómo noquear a sus competidores?

No basta con definir un buen sistema de creación de valor, porque si es fácil de imitar, otras empresas acabarán copiándote. Pero si tienes la misma estrategia que tus competidores, no tienes una estrategia. Entonces caerá en una guerra de precios, a riesgo de sus márgenes. Por lo tanto, es esencial que su modelo de negocio esté protegido contra la imitación: su empresa debe tener una ventaja competitiva. Para ello, tendrá que levantar barreras de entrada, fidelizar a los clientes o disponer de recursos únicos. En cualquier caso, su estrategia puede consistir en hacer algo diferente de lo que hacen sus competidores, o hacer lo mismo de forma diferente.

3. ¿Cómo definir su perímetro?

Una vez definido un sistema de creación de valor difícil de imitar, lo despliega en un área de negocio relevante. ¿A qué mercados dirigirse? ¿Qué segmentos de clientes? ¿En BtoB o BtoC? ¿En qué zonas geográficas? ¿Qué tienes que hacer tú mismo? ¿Qué podemos confiar a los proveedores de servicios? Para evitar el riesgo de deriva oportunista en el que caen muchas empresas, parta del principio de que la estrategia consiste en definir lo que no va a hacer: como empresario, tiene que decidir lo que va a quedar excluido de su ámbito de actividad, para centrarse en lo que realmente necesita centrar su atención, recursos y energía.

4. Valor, imitación y perímetro: ¡el VIP de la estrategia!

Cualquier decisión que entre en este triángulo VIP puede considerarse estratégica. De hecho, si es capaz de responder a estas tres preguntas (¿Cuál es mi modelo de negocio? ¿Cuál es mi ventaja competitiva? ¿Cuál es mi ámbito de actividad?), ya has resuelto la mayoría de los problemas que enfrentan los estrategas, ya sean empresarios, gerentes de grandes grupos o consultores.

Para explorar estas tres preguntas, puede recurrir a una serie de herramientas y conceptos que se encuentran en los mejores manuales de estrategia. Estas cuadrículas, diagramas y matrices de análisis también le ayudarán a explicar sus ambiciones de una manera que sea directamente comprensible para sus inversores. Para desarrollar su modelo de negocio, construir su cadena de valor, priorizar las fuerzas competitivas que actúan en su industria y deducir los factores clave de éxito. Defina su ventaja competitiva eligiendo su estrategia genérica, dibujando un lienzo estratégico e identificando sus recursos y habilidades. Por último, defina su ámbito de actividad mediante la segmentación, la identificación de grupos estratégicos y el análisis del valor a lo largo de su cadena de valor.
Sin embargo, cualesquiera que sean las herramientas que se movilicen, recuerden que son sólo herramientas. Su refinamiento metodológico nunca debería alejarte de estas tres preguntas clave.
¿Cuál es mi oferta (V)? ¿Cuál es mi diferencia (I)? ¿Cuál es mi objetivo (P)?

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